Jesteś dyrektorem zarządzającym czy przywódcą?

Jesteś dyrektorem zarządzającym czy przywódcą?
Dla przywódcy ważny jest pracownik, w którym widzi drugiego człowieka. Ludzie potrzebują zaangażowania, chcą być celem, a nie jedynie narzędziem w realizacji cudzych dążeń. Jak stać się przywódcą? – na nasze pytania odpowiada trenerka biznesu i coach Magdalena Jelonkiewicz-Bałdys.

Porozmawiajmy o przywództwie. Gdy słyszy Pani słowo lider, to myśli…?

Magdalena Jelonkiewicz – Bałdys
– (śmiech)… to myślę, że jest to ostatnio bardzo modne słowo. I jednocześnie cieszę się, że jest ono coraz częściej w powszechnym obiegu. Mam wrażenie, że dziś bardzo potrzebujemy prawdziwych liderów, autorytetów, zarówno w pracy, jak i w naszych lokalnych środowiskach.

– A lider to kto?

– Najprościej rzecz ujmując lider to człowiek, który ma wizję i wie, jak zarazić nią innych ludzi, porywając ich do działania. Lider wprowadza dobre, pożądane zmiany na lepsze. O przywództwie często mówi się w kontrze do zarządzania. Różnicę między zarządzaniem a przewodzeniem można podsumować jako różnicę między sprawianiem, by inni coś zrobili, a sprawianiem, by sami chcieli to zrobić. Natomiast prawda jest taka, że aby dobrze funkcjonować, organizacje potrzebują jednego i drugiego.

– W takim razie kiedy być przywódcą, a kiedy dyrektorem zarządzającym?

Przywództwo doskonale sprawdza się na etapie zmian, pracy nad misją i wizją organizacji, w codziennej motywacji pracowników i budowaniu w nich postawy proaktywnej. Zarządzanie jest niezbędnym środkiem do uzyskiwania systematycznych wyników.

Dyrektor organizuje pracę, zatrudnia ludzi, deleguje obowiązki i zakres odpowiedzialności, planuje i ustala budżet, kontroluje jakość wykonywanych zadań, rozwiązuje problemy. Przywódca ustala kierunek, wizję i strategię zmian. Motywuje i inspiruje ludzi do działania. Pozwala im dostrzec w sobie potencjał i wskazać sposób, w jaki może on być wykorzystany zarówno do ich własnego rozwoju zawodowego i osobistego, jak i rozwoju organizacji, której są częścią.

– Czy dobrze myślę, że przywódcy zarządzają „na miękko”, a dyrektorzy preferują twardy styl zarządzania?

– Można tak to ująć. Należy tylko pamiętać, że „miękko” to wcale nie znaczy „pobłażliwie.” To nie o to w tym chodzi. Dla lidera ważny jest pracownik, w którym widzi człowieka. To może brzmi idealistycznie, ale proszę mi wierzyć, że to można zaobserwować w środowisku. Ja sama miałam szczęście mieć takich szefów.

Doskonale pracuje się z kimś, kto potrafi dostosować się do mojego stylu myślenia, który poświęca mi uwagę i potrafi docenić podejmowane inicjatywy. To wzmacnia poczucie własnej wartości i chęć do dalszej pracy. Dla siebie – dla własnego rozwoju, i dla szefa, który da się lubić. Ludzie potrzebują zaangażowania, chcą być celem, a nie jedynie narzędziem w realizacji cudzych dążeń.

Lider to wie i dlatego jest blisko ludzi. Zna ich możliwości i poziom zaangażowania. Rozumie dynamikę funkcjonowania zespołu i wie, na jakim etapie powinien zastosować odpowiedni styl przywództwa. Rozumie, kiedy kimś pokierować i pokazać, co konkretnie i jak ma wykonać, kiedy wspierać w działaniu i pozwolić pracownikowi na samodzielne podejmowanie decyzji i inicjatyw, a kiedy odsunąć się i obserwować z boku wyniki jego pracy. Wie, kiedy prowadzić pracownika „na miękko”, a kiedy przypomnieć twarde zasady.

– Podejrzewam, że dla wielu menedżerów oddawanie kontroli pracownikom jest szalenie trudne.

– Tak, zwłaszcza dla tych, którzy nie mieli okazji poznać żadnego lidera, ani też doświadczyć takiego stylu współpracy. Przez to jest w nich pewna obawa, czy wręcz przekonanie, że ta „nowa moda”, nijak ma się do specyfiki ich biznesu.

Podczas moich szkoleń zachęcam uczestników do tego, aby sami spróbowali wdrożyć, chociażby na próbę, kilka zasad przywództwa sytuacyjnego do swojej organizacji, by potem mogli sami zdecydować, czy taki model zarządzania pracownikami sprawdza się, czy też nie.

Nie twierdzę, że psychologia biznesu jest lekiem na całe zło, które po zażyciu natychmiast podniesie morale pracowników, zwiększy ich zaangażowanie do pracy, a firma przez to odnotuje zwiększoną sprzedaż. Nie. To tak nie działa. Takie efekty są możliwe, owszem, lecz jest to długofalowy, przemyślany proces wprowadzania zmian do organizacji.

– Od czego rozpocząć te zmiany?

– Najpierw musimy ustalić punkt wyjścia. Gdzie jesteśmy? Jacy jesteśmy? Jacy są nasi klienci? W jakim środowisku działamy? Analiza przedsiębiorstwa oraz sprawdzenie potrzeb szkoleniowych pod realizację strategicznych celów firmy pomogą wyznaczyć cel, kierunek działania. Taką analizę najlepiej jest przeprowadzić z zewnętrznym ekspertem, który obiektywnie i w systemowym ujęciu spojrzy na organizację.

– A gdybyśmy mieli zacząć zmiany w firmie już dziś? Od czego można zacząć budować postawę liderską w pracy?

Od czego zacząć? Myślę że od traktowanie każdego pracownika podmiotowo i z szacunkiem. Taka drobna zmiana, która może przynieść niespodziewane efekty.

– Szacunek do siebie nawzajem. Jakie jeszcze wartości są charakterystyczne dla liderów?

No właśnie. Bez wartości cała idea przywództwa, wszelkie teorie i zalecenia nie mają sensu. Tom Peters, amerykański autor bestsellerów z zakresu zarządzania, twierdzi, że najbardziej ekspansywne
i odnoszące sukcesy organizacje na świecie to te, które postawiły na uczciwość i zaufanie.

Jako trener biznesu i coach odwiedzam różne organizacje i śmiało mogę potwierdzić, że zarządzanie przez wartości przynosi świetne efekty. Firmy, które już w momencie rekrutacji sprawdzają system wartości swoich potencjalnych pracowników mają na start ułatwione zadanie we wprowadzenie i wdrożenie nowego pracownika do zespołu i do firmy.

– Chcę by moi pracownicy widzieli we mnie przywódcę. Jak to zrobić?

Trzeba nim się stać, nie ma innej opcji (śmiech). Liderzy są autentyczni. Potrafią bezpośrednio i szczerze komunikować się ze swoimi pracownikami: kiedy trzeba pobudzać ich wyobraźnię i wzmacniać, a w innych sytuacjach: przekazać krytyczną informację zwrotną.

A jak to zrobić? Kształcić się. Obserwować dobre wzorce. Korzystać z dostępnych form edukacji – samodzielnie poprzez książki, audiobooki, podcasty, wykłady online lub w grupie na szkoleniach. Osobiście polecam współpracę jeden na jeden z mentorem lub coachem, który towarzyszy menedżerowi w procesie stawania się liderem. Wspólnie określają stan wyjściowy, czyli jak jest teraz oraz ustalają cel: dokąd chcę zmierzać? Jakie umiejętności chcę nabyć? W czym się rozwinąć? Na jakich atutach mogę bazować na mojej drodze do celu?

Relacja jeden na jeden przynosi, według mnie, największe efekty. Ludzka tożsamość jest relacyjna i potrzebujemy życzliwego ucha oraz trafnych, inspirujących do myślenia pytań, dzięki którym będziemy mogli stawać się lepsza wersją samych siebie.

– Dziękuję za rozmowę.

– Dziękuję również.

Magdalena Jelonkiewicz-Bałdys – trenerka biznesu i coach, wykładowca akademicki, właścicielka radomskiej firmy szkoleniowej SKILLS FACTORY.
Prowadzi szkolenia z zakresu psychologii biznesu oraz indywidualne coachingi biznesowe wedle autorskiego programu „Leadership coaching.”